KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 83-84


  Yeni Normlar

KAYNAK Dergisi Sayı:83-84

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-ARALIK 2020

İÇİNDEKİLER

Normların Değiştiği Bir Dünyada Ofise ve Hayata Dönmek

Yeni Normlar sayısını hazırlarken

Yeni Normalin Olması İçin Yeni Normlara İhtiyacı Var

Yeni Normlar Beraberinde Neler Getirdi?

Yeni Olmayan “Yeni Normal”

Kabuk Değiştirmek: Yeni Normlarla Kurumsal Kültür Nereye Evriliyor?

Öğrenme ve Gelişim Yolculuğunda Dijital Dönüşüm

Dijitalleşme ile İletişimin Değişen Yüzü: “İleri İletişim”

Sağlık Olsun

Kriz Yönetimi ve Kişilik

Pandemi Sonrası Yeni Normlar

Tüketim Normlarımıza Doğanın Büyük Müdahalesi Yeni Koronavirüs Hastalığı (Covid-19)

Kaçılmaz Değişime Uyum Sağlamak

İnsanlığın Yeni Metamorfoz Hikâyelerine İhtiyacı Var!

Küresel Salgın ve İnsan Kaynakları

Mutlu Olarak Değişmek, Keyif Alarak Gelişmek Mümkün mü?

Koronavirüsün Sektöre Etkisi

Yeni Normalde Siemens Modeli

CarrefourSA’nın Değişime Uyum Süreci

Covid-19 Pandemi Sürecinde Doğan Holding Uygulamaları

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Kurumsal Akademilerin Kuruluşu, Eğitsel Yapısı ve Geleceği
10 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
Normların Değiştiği Bir Dünyada Ofise ve Hayata Dönmek 

Ayın Makalesi Prof. Dr Acar Baltaş

İnsanlık tarihinde eşi benzeri görülmemiş bir kriz döneminden geçiyoruz. Winston Churchill’in “İyi bir krizi asla ziyan etmeyin” sözü bize önemli değişiklikleri yapmak için bir fırsatımız olduğunu düşündürür. Gerçekten de içinden geçtiğimiz süreç hem kurumlar, hem de çalışanlar açısından tehdit edici ögeler içerdiği gibi aynı zamanda fırsatlar da barındırıyor. “Belirsiz zamanlarda yaşayasın” bir Çin bedduasıdır. Belirsizlik gerçek bir lanettir; çünkü insan büyük uyum yeteneğine sahip olsa da belirsizliğe uyum sağlayamaz.

Son aylarda her ortamda çok sık tekrarlanan bir söylem var: “Korona sonrası hiçbir şey eskisi gibi olmayacak.” Krizler var olan eğilimleri güçlendirir ve bazı değişikliklerin hızla hayata geçmesine imkân verir. Geride bıraktığımız süreçte de yıldırım hızıyla yaşadığımız değişiklikler evden çalışma ve evden eğitim oldu. Sağlık kaygılarının yol açtığı yeni koşullarda bu iki uygulama, başlangıcında tereddüt ve aksamalar olsa da günler içinde aşıldı ve “yeni normlar” olarak kabul gördü. Birçok kurumda yönetim zihniyeti nedeniyle düşünülmesi bile söz konusu olmayacak uzaktan çalışma uygulaması, tam zamanlı veya kısmen hayatın parçası oldu.

Alışkanlıklar ince ipliklerle dokunmuş halatlardır ve bu örgü on binlerce yıl içinde oluşmuştur. Bu nedenle bir kuşaktan diğerine bütünüyle farklılaşmaz, bir insan ömrü içinde değişmesiyse söz konusu olmaz. Virginia Wolf’un söylediği gibi: “Hepimiz aynı dünyaya baksak da farklı gözlerle görürüz.” Bu nedenle bugüne kadar yaşadıklarımızda olduğu gibi, bundan sonra da yaşanacak değişiklikler benzer olsa da herkesi aynı biçimde etkilemeyecek.

Neler değişecek, neler kalıcı olacak?

Uzaktan eğitim ve çalışma uygulamalarının tetikleyeceği bazı değişiklikler birkaç yıl içinde hayatın doğal bir parçası olacak. Örneğin şirketlerde hiyerarşi zayıflayacak, buna bağlı olarak geleneksel yönetim yapısı değişecek ve karar mekanizmaları çeşitlenecek. Haftanın bir veya iki günüyle sınırlı da olsa evden çalışma, evi ve kariyeri arasında tercih yapmak zorunda bırakılan birçok kadının eğitiminin ve kurum içinde kazandığı deneyimin hakkını vermesine imkân sağlayacak.

Covid-19 sadece vatandaşların sağlığını değil bağlı olduğumuz sosyal, ekonomik ve politik kurumları da tehdit ediyor. Türkiye’de şirket iflasları ve nakit akışını yönetemeyen işletmelerin el değiştirmesi kaçınılmaz olacak. İşsizlik artacak, emeklilik sistemleri zorlanacak, yeni vergiler gelecek, mülklerin değeri düşecek, gelir ve servetler küçülecek.

Jost ve arkadaşlarının 2017 yılında Social Cognition (Sosyal Biliş) dergisinde yayınladığı araştırma, sistemi yoğun olarak tehdit eden olaylardan sonra sosyal ve politik tutumların muhafazakar yönde kayma gösterdiğini ortaya koydu. İnsanlar sosyal sistemlerinin tehdit edildiğini gördüklerinde daha önce sistemin bazı yönlerini eleştirseler ve değişime açık olsalar da savunmaya geçme ve statükoyla bütünleşme eğiliminde oluyor. Benzer şekilde yabancı düşmanlığı ve onlara yönelik şiddet, iklim değişikliği ve terörizm tehlikesinin yarattığı kitlesel göçler, dünyada ve Avrupa’da aşırı sağ partilerin oylarında artışa yol açmaya devam ediyor.

Koronavirüs dönemi

Bireysel planda hiç kimse hayatının sonuna kadar 2020 yılının Nisan ve Mayıs aylarını unutmayacak. Bu dönem bir kitap ayracı gibi çalışanların anlamsal hafızalarında olumlu veya olumsuz olarak sınıflandırılacak. Bunu da iş liderlerinin ve yöneticilerin tutumu belirleyecek. Bu nedenle her yöneticinin kendisine, “ekibime güven mi aşıladım, yoksa kaygı ve güvensizlik mi?” sorusunu sorması, astlarına yaşattığı duyguyu tanıması için yol göstericidir.

Bu dönemde şirketlerin ve çalışanların önceliklerinde değişiklikler oldu. İş ortağımız Barrett’in Türkiye’yi de içine alarak yaptığı “Küresel Covid-19 Kültür Ölçümü”, 2019 yılına göre Mayıs 2020’de kurum ve birey düzeyinde önceliklerin nasıl değiştiğini ortaya koydu. Örgütsel deneyimde ve kişisel değerlerde yeni koşullara “uyum sağlama” ortak bir dönüşüm alanı olarak karşımıza çıkıyor.

Evden çalışmaya yatkın kişilerin özellikleri

Uzaktan çalışmak birçok kurumda bundan sonra norm olarak hem çalışanlar hem de yönetimler tarafından kabul edileceğine göre, işe alımlarda böyle bir çalışma düzenine yatkın olan kişilerin özellikleri de önem kazanmıştır. Yirmi yıldan fazla bir süredir iş ortağımız olan Hogan’ın pandeminin ilk kritik dönemini içine alan Nisan 2020’de paydaşlarına aktardığı bilimsel değerlendirmeye göre uzaktan çalışmaya yatkın kişilerin özellikleri şöyle sıralanmıştır:

Kendini yönetme: Program yapma ve buna uyma iç disiplinine sahip olma
Güvenirlik: Üstlendiği işleri beklenen zaman ve nitelikte teslim etme, sorumluluklarını yerine getirme
Esneklik: Şikâyet etmeden meydana gelen değişikliklere hızla uyum sağlama
İletişim: Ast, üst ve eşitleriyle ilişkisini yazılı ve görsel ortamda düzenli olarak sürdürme
Bağ kurma: İlişkide bulunduğu insanların ihtiyaçlarını ve önem verdikleri şeyleri anlama ve bunu da onlara yansıtarak yardımcı olacağını hissettirme.

Son iki özelliğin birlikte çalışırken daha önemli olduğu düşünülebilir. Ancak yapılan çalışma uzaktaki insanları bir arada tutmak için bu iki özelliğin öne çıktığını gösteriyor.

Uzaktan çalışanları yönetmek

Uzakta bulunan ekipleri yönetmek bazı yöneticiler için sorun, bazıları içinse imkânsız bir uygulama olarak görünüyor. Oysa aşağıdaki başlıklar üzerinde dikkatlice düşünüldüğünde hepsinin yakında bulunan insanları yönetmek ilkeleriyle uyum gösterdiği, bazılarında sadece araçların değiştiği görülüyor. Hoch ve Kozlowski, ampirik araştırmalardan elde edilen bulguları değerlendirerek sanal ekiplerin yüz yüze ekiplerle aynı düzeyde performans göstermesi için sanal ekip liderlerinin çok daha fazla zaman ve çaba harcaması gerektiğini bildirmişti. Liderlerin, ekiplerin sanallığı arttıkça hiyerarşik liderliğin etkisinin azalacağını anlamaları ve buna göre davranmaları önem kazanıyor.

Hiç kimse şirketin hissedarlarının veya patronunun servetini artırmak için iki yıldan fazla yüksek heyecan duymaz ve kendini zorlamaz. İş hayatındaki toplantıların büyük çoğunluğu ne yapılacağı ve nasıl yapılacağı ile ilgilidir. Oysa insanları harekete geçiren “yaptıklarınızı neden yapıyorsunuz?” sorusuna verecekleri cevaptır. Bu yüzden her çalışan gösterdiği gayretin ve verdiği emeğin son kullanıcı nezdinde neye yaradığını ve hayatında nasıl bir fark yaratacağını bilirse anlamlı bir iş yaptığı duygusunu yaşar. Bu köprüleri kurmak ve canlı tutmak yöneticinin görevidir.

Yönetici iletişiminin özellikleri

İletişim ve ilişki yönetimi her zaman önemlidir. Ancak bu konu yöneticinin krizli dönemlerde ve uzaktan çalışan iş arkadaşlarıyla ilişkisinde çok daha büyük önem kazanır. Stres verici bir durumla karşılaşmak herkesi farklı etkiler. Bu nedenle bir yöneticinin kendi stres düzeyini ve stresinin kaynağını tanıması ve anlaması önem taşır.

Duygusal dalgalanmayı kontrol etmek: Duygularını kolay ve hızlı biçimde dışa vuran yöneticiler eğlence parklarındaki hızlı trenlere benzer. Bu tür yöneticilerle çalışmak normal zamanlarda eğlenceli olabilir ancak kriz dönemlerinde çalışanın yöneticisinde görmek isteyeceği son şey duygusal dalgalanmadır.

Aşırı kötümserlik: Psikolojinin sahte bilim haline dönüştürülmesinden sonra iyimserlik yüceltildi ve kötümserlik çok olumsuz bir özellik olarak adeta günah sayılmaya başladı. Oysa geçek hayatta durum bazen göründüğünden daha kötü olabilir. Böyle durumlarda potansiyel tehditleri öngörmek yakın gelecekteki riskleri azaltır. Ancak iyimser olmanın gerçekçi olmadığı durumlarda bile felaket tellallığından kaçınmak gerekir.

Olumsuz dil kullanmaktan kaçınmak: İletişimin en önemli ögeleri olan bedenin dili ve ses tonunun olmadığı bir ortamda kelime seçiminin duygusal etkisi daha da büyür. İçinden geçilen süreci veya gelecek dönemi tanımlarken, “tehlikeli, şok edici, istenmeyen, potansiyel olarak çok zor, sorunlu” gibi ifadeleri kullanmak doğru değildir. Bunlar yerine, “ümit, gelişim, tünelin ucundaki ışık” gibi kelimeleri seçmek daha uygundur.

Ekiple bağ kurmak ve duyguları hesaba katmak: Krizli dönemlerde yapılacak en büyük hata, bütünüyle çıktılara odaklanmak ve ekibin duygularını görmezden gelmektir. Liderin kendi duygularına aşırı odaklanması ve önceliğini iş sonuçlarına vermesi, çevresindekilerin duygularını fark etmesini engeller.

Yeni normlar

Koronavirüs öncesi alışkanlıklarına yakın biçimde çalışmaya başlamak ve yeni normlara uygun davranmak herkesi zorlayacak. Yaşanacak zorluklar öncelikle duygusal değil, davranışlarla ilgili olacak. Yeni normlara alışmak çalışma koşullarına uyum göstermekle ilgili olmayıp öncelikle günlük davranışlarda yapılması gereken değişiklikleri içine alacak.

Maske takmak: Bu zorlukların başında maske takma mecburiyeti gelecek. Maske takmak zorlayıcı ve bunaltıcı olmasının da ötesinde, beraberinde birçok kişinin henüz deneyimlemediği çok daha farklı bir sorun getiriyor. İnsanlar tarih sahnesinde var olduklarından bu yana duygularını mimikleriyle ortaya koyar ve karşılarındakini de aynı yolla anlar. Ortaya çıkan bu yeni durumda insanların ne kendi duygusunu yansıtması ne de karşısındakinin duygusunu anlaması mümkün olacak. Maske takmanın toplumda yetersiz olan empati düzeyini düşüreceğini ve insan ilişkilerini olumsuz etkileyeceğini düşünmek abartılı olmaz.

Temas: Bir başka önemli nokta, temas konusunda yaşanacak tereddüt ve kuşkulardır. Türk kültüründe önemli bir yeri olan sarılma, kucaklaşma, arkadaşlar arasında öpüşme alışkanlıklarına ara vermek zorunlu olacak. Virüsün farklı nesneler üzerinde aktif kalma süresi kesin olarak bilinmediği için sorun nesnelere temas konusunda da kendini gösterecek.

Sosyal mesafeyi korumak: Mesafe önemli bir potansiyel çatışma alanıdır. Çünkü çalışanlar arasında yeni kurallara uymak konusunda anlayış farklılıklarının gerginliğe yol açması çok muhtemeldir. Bu tür sorunları önlemek için ekip yöneticilerinin sorunlar oluşmadan ekip üyelerini toplayarak anlayış birliği oluşturması yararlıdır.

İzolasyon: Bunların dışında izolasyon ihtimali veya izolasyon gerçeği iş ortamında çalışanları zorlayacak önemli bir durumdur.

Bu dönemde iş seyahatleri azalacak, toplantıların çoğu ağ ortamında gerçekleşecek, kurumlar bu toplantılarla ilgili yeni düzenlemeler yapacak, eğitim çalışmalarının yapısı değişecek, webinar ve sınıf eğitimleri harmanlanarak eğitimin verimliliği yükselecek, işin doğasının elverdiği alanlarda haftada bir ila üç gün evden çalışmak birçok kurum tarafından tercih edilecektir.

Gönüllü itaat alanı

Yaşadığımız krizli dönemi aşmanın ve ekonomik kayıpları azaltmanın en değerli adımı yurttaşlık bilincini hayata yansıtmaktır. Geçen yüzyılın başında Lord Mounten sistemli bir devlet yapısı için “Kanun ve Davranış” adlı makalesinde üç alan tanımlamıştır:
  • Özgür seçim alanı: Bireylerin tercihlerini diledikleri gibi kullandıkları, istediklerini yaptıkları alan
  • Yasaların egemenlik alanı: Sınırları kanunlarla tanımlanmış alan (ve bu iki alanın ortasında kalan)
  • Gönüllü itaat alanı: Bireylerin özgür iradeleriyle kendileri için yararlı ve kolay olandan vazgeçmesi.
Birinci alan, kişinin kendi tercihine göre istediğini yapmakta özgür olduğu özel alandır. İkincisinde kişinin yapacakları ve yapamayacakları yasalarla tanımlanmıştır. Üçüncüsü, polis zoru olmaksızın bireylerin yasalara gönüllü olarak uydukları alandır. Bu alan her toplumda yurttaşlık bilinci tarafından şekillenir.

Yurttaşlık bilinci bir yönüyle ortak değer sistemine sahip olarak, tasada ve sevinçte birlik olmayı; diğer yönüyle de toplum için yararlı olanı kişisel çıkar ve rahatlığının önüne koymayı gerektirir. Günümüzde pandemi sebebiyle yapılan kısıtlamalara vatandaşlık bilinci olan bir kişi, ceza almamak için değil, gönüllü olarak uyum gösterir.

Bireyler kendi özgür tercihlerini yapmak konusundaki kararlılıklarını, başkalarını da gözetmek yönünde genişlettikleri zaman, özledikleri normale dönmeleri hızlanacaktır. Bilim insanlarının ülkemizdeki virüs yayılımını önlemek için aradıkları sihirli anahtar belki de budur.

Ülkemizin insanlarının gösterdiği zaaf, yurttaşlık bilincinin çok zayıfladığına işaret ediyor. Tarihinin fedakârlıklarla ve cesaret hikâyeleri ile dolu olduğuna inandığımız Türk Milletinin bu anlayışı göstermesini beklemek aşırı bir talep olmasa gerek. Sadece koronavirüsü yenmek için değil, birlik ve beraberlik içinde yaşamak için de zayıflayan yurttaşlık bilincini oluşturmaya çalışmamız gerekiyor.

Sonuç

Japon düşünür Haruki, “Fırtınadan çıktığınızda hiçbir zaman fırtınaya girenle aynı insan olmazsınız” demiştir. İnsanlık tarihinde eşi ve benzeri görülmemiş bir dönemden geçtiğimiz bu süreçte, yöneticiler de kendi konfor alanlarının dışına çıkarak özlerindeki liderlik kapasitesini tanıma fırsatı buldu. Birçok yönetici bu deneyimden olgunlaşarak ve gelişerek çıktı, bazılarıysa gelişme alanlarını tanıma fırsatı yakaladı. Böylece bu yöneticilerin altında çalışanlar da gelecekte yönetmek durumunda kalacakları bir krizde nasıl davranacakları konusunda olumlu ve olumsuz örnek sahibi oldu.

Yaşanan pandeminin büyük resimdeki uzun dönemli sonuçları tarihte bir dönüm noktasını belirleyecek. Bu dönemin politik tutumlar, yabancı düşmanlığı ve hoşgörüsüzlük konusundaki etkileriyle ilgili hikâyesi halk tarafından yazılacak. İnsanlara nasıl yaklaştığımız, sahip çıktığımız ve desteklediğimiz değerler sadece pandemiyle mücadele eden hükümetleri değil, ortadaki toz duman yatıştıktan sonra karşılaşılacağımız dünyanın gerçeklerini şekillendirecek. Geçirdiğimiz günler her bireye, eskisinin yerine koyacağımız yeni dünya anlayışına ilham verecek bir örnek olma sorumluluğunu yüklüyor. Kısacası şu an bir koza içindeyiz ve buradan dönüşerek çıkacağız. Neye dönüşeceğimize de halkların ortak bilinci karar verecek.


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.