KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 72


  Gerçek Yeteneği Bulmak

KAYNAK Dergisi Sayı:72

Dönem / Yıl:
EKİM-ARALIK 2017

İÇİNDEKİLER

Yeteneğin Bileşenleri: Yatkınlık, başarı yönelimi ve sosyal beceriler kümesi*

Gerçek Yeteneği Bulmak Sayısını Hazırlarken

Kurumunuzdaki Gizli Cevherleri Nasıl Tanıyabilirsiniz?

Yeteneği Nasıl Tanımlıyorsunuz?

Kötü Liderlik

Yetenek Körlüğünün Üstesinden Gelmek

Gerçek Yeteneği Bulmak

Roket Biliminin Ötesinde Bir Yetenek Yönetimi Örneği: “More than Rocket Science”

Yetenek Yönetiminde Küresel Başarı Stratejileri: Çeşitlilik ve Kapsayıcılık

Deneyim mi, Yetenek mi?

Yetenek Açığına Karşı Güçlü Yetenek Yönetimi

Yetenekler Bilmek İster

Kötü İşe Alımlar Pahalıya Mal Oluyor

Yetenek de Bir Yere Kadar…

Yeteneğin Laneti

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Yeteneğin Bileşenleri: Yatkınlık, başarı yönelimi ve sosyal beceriler kümesi* 

Ayın Makalesi Prof. Dr. Acar Baltaş

Yetenek neden önemlidir sorusunun cevabı için şu veriler yeterince inandırıcı olacaktır: Bir kurumda en yüksek performans gösteren yüzde 1, kurumsal çıktının yüzde 10’unu gerçekleştirir. En yüksek performans gösteren yüzde 5, kurumsal çıktının yüzde 25’inin; ilk yüzde 20’deki çalışanlar ise kurumsal performansın yüzde 80’inin gerçekleşmesi sağlar.

Buradan çıkan sonuç şudur: Kurumsal performansın büyük bölümü az sayıda kişi tarafından gerçekleştirilir. Örneğin, üretim gibi az karmaşık işlerde yeteneğin sağladığı verim farkı yüzde 50’nin üzerindedir. Satış gibi orta karmaşıklıktaki işlerde ilk yöneticiler için bu fark yüzde 85-100 arasındadır. Üst düzey yöneticilik gibi karmaşık işlerde yetenek, iki kat daha yüksek verim alır.

Yüksek performans gösterenlerin katkısı sadece kendi verimliliklerinden kaynaklanmaz. Aynı zamanda, gösterdikleri davranışlarla örnek oldukları arkadaşlarını da yukarı taşırlar ve çıtayı yükseltirler. Kurum içinde yıldız olarak gözüken bir çalışanın ekibe katılması ekibin performansını yüzde 5–15 oranında yükseltir ve ekipte “yüksek performans kültürü” yaratılmasını sağlar.

Liderlik herhangi bir kurumun ya da organizasyonun başarısı veya başarısızlığı konusunda temel belirleyicidir. Bu nedenle geleceğin liderlerini ve kendi ekipleri içinde yüksek performans kültürü yaratacak olan yüksek potansiyellileri seçmek büyük önem taşır.

Ne için potansiyel?

Birçok kurumda yüksek performans göstermesi beklenen yüksek potansiyellileri saptamak için kullanılan yöntemler bu beklentiyi karşılayacak sonuçları vermekten uzaktır. Çünkü yüksek potansiyeli ön görmek için birinci koşul, “ne için potansiyel?” sorusuna verilecek cevaptır. Basitleştirerek söylemek gerekirse, fare yakalamak için kedinin, ağaçtan ceviz toplamak için sincabın potansiyeli önemlidir. Oysa yüksek potansiyellilerin seçimi için kurum içinde kullanılan ölçütlerden biri, “geçmiş görevlerinde başarılı olmak”; kurum dışından gelecek olanlarda ise “beş yıl içinde iki terfi almak” gibi kişinin, kuruma ve ekibe değil, kendi adına gösterdiği gelişmeyi esas alır.

Geçmiş performans gelecekteki performansı ancak bağlam değişmediği takdirde ön görebilir. Oysa kurum hiyerarşisinde yeni bir rolde çok kere bağlam önemli ölçüde değişir. İşi yapmak ve yönetmekten, kişileri yönetmeye ve strateji belirlemeye; kullanılan kaynakların niceliği ve niteliğine kadar, yeni rolün bağlamında önemli ölçüde değişiklikler olur. Bu yeni rolde lider ekibinin sırtında yükselir. Bu nedenle iyi liderler ekiplerinin potansiyellerini performansa dönüştürmeyi başarmış olanlardır.

Yapılan araştırmalar her iki yöneticiden birinin çalışan bağlılığı yaratmakta başarısız olduğunu göstermektedir. Bu gruba giren kişiler yönetici olduklarında ekipleriyle bütünleşip başarılı olmak yerine, onları ezip yukarda kalacaklarına inanırlar ve çalışan bağlılığı yaratmakta başarısız olurlar. Belki de bu yüzden kötü yöneticilik dünyanın her yerinde yaygındır. Kötü yöneticiler parlak ekipleri sıradan ekiplere dönüştürürler ve iş hayatı bu tür yöneticilerle doludur.

Yeteneği bulma konusundaki yanılgılar

Yetenek arayışındaki temel yanılgılardan biri, zekânın iş performansının bir belirleyicisi olduğu görüşüdür. Eğitim hayatında elde edilen başarıyı kişi tek başına gerçekleştirir. Oysa iş hayatında ne yaparsak mutlaka insanlarla birlikte yaparız. Baskı altında kendi duygularını, böylece başka insanların duygularını yönetmek ve karmaşık sosyal sorunlarla başa çıkmak gibi doğrudan zekâ ile ilgili olmayan konular iş hayatında büyük önem taşır. Bu nedenle bilimsel bir kavram olmasa da, duygusal zekâ gibi bir özellik önem kazanmıştır. Diğer taraftan yüksek zekâ ile iş performansı arasındaki ilişki, üst düzey yönetim becerisi gerektirmeyen işler için, .2 ile .3 arasında değişmektedir. Anne ve babanızın boyuyla, sizin boyunuz arasındaki ilişkinin .7 olduğunu düşünürseniz, bu düzeydeki bir ilişkinin ne kadar zayıf olduğu kendiliğinden ortaya çıkar.

Günümüzde hala yetenekli çalışanları seçmede en yaygın olarak “görüşme” yöntemi kullanılmaktadır. Yetenek arayışı anlayışı; işe alımlarda zekânın, yüksek eğitim başarısının ve adayın kendisini yüksek sosyalliği ile “tuttuğunu koparan”, “geleceğin yıldızı”, “ateş gibi” göstermesine neden olmaktadır. Geleceğin yüksek potansiyellilerini seçmek konusunda sezgisel yöntemlere alternatif olarak bilimsel yöntemler vardır. Bilim potansiyelin “ne için” arandığı ve bunun “nasıl ölçüleceği” konusunda yol göstericidir.

İyi bir ekip oyuncusu olmak, işbirliği yapabilmek, çatışmaları güç kullanmadan çözebilmek, empati ve yardımseverlik kurumsal başarıya katkı için büyük önem taşır. Bu sıralanan özellikleri geliştirmek için olumsuz durumlarda duygularını kontrol edebilmesinin yanısıra, kişinin kendi sınırlarının farkında olması ve çevresi ile ilgili farkındalığının yüksek olması gerekir. Ancak bu farkındalık boyutlarında davranışları değerler yönlendirir. İnsanların çok büyük çoğunluğu, doğrudan paraya dokunmadıkları durumlarda, hakları olmadıkları halde elde ettikleri yararlar için bir rahatsızlık duymazlar. Bankaların ve finans kuruluşlarının çalışma biçiminde bu durum önemli yer tutar. Bu nedenle bu kuruluşlarda çalışanlar kendi hedeflerini tutturmak için müşterinin izni ve bilgisi olmadan onların hesaplarından küçük rakamları bankaya transfer eder ve bu sırada da yanlış bir şey yaptıklarını düşünmezler. Yılsonunda hedeflerini tutturanlar da kurum tarafından ödüllendirilir. Dolayısıyla yeteneği bulma konusundaki diğer bir yanılgı, çalışanın “yasal” ancak “etik” olmayan alanlarda ne ölçüde yaratıcı olursa, o ölçüde başarılı ve değerli bir çalışan olarak kabul edilmesidir. Yönetici konumundaki kişiler, teknolojiye hâkimiyetlerindeki zayıflık nedeniyle, genç çalışanlarını denetlemekte yetersiz kalmaktadır. Society General’da çalışan yaşı otuz bile olmayan Fransız işlemci, yaptığı işlemler nedeniyle bankaya 4.9 milyar euro kaybettirmiştir. Bu genç yasal olarak yaptıkları nedeniyle bir ceza almamıştır çünkü peşinde koştuğu kazanç kişisel olmayıp bankadaki göreviyle ilgilidir. Aynı işlemci bir yıl önce bankaya, yaptığı benzer uygulamalar sonucunda 1.7 milyar euro kazandırdığını söylemiştir.

Gerçek yeteneğin ön koşulu olarak değerler

Kişinin doğruluk ve dürüstlük boyutundaki değerleri, kurumsal hayatta sürdürülebilir bir başarı için en temel özelliktir ve bunları sınamadan anlamak çok zor, sistemli bir şekilde araştırmadan ön görmek ise imkânsızdır.

Jim Collins, “İyiden Mükemmele” kitabında, “doğru insanların” kurumun değerlerini paylaştığını söylemiş; şöyle devam etmiştir: “Bana, çalışanları kurumun değerlerine nasıl uygun hale getiririz, diye soruyorlar. Ben de onlara ‘bunu yapamazsınız, ancak işe alırken değerleri uygun insanları seçebilirsiniz’ diye cevap veriyorum”. Aynı kitapta Nucor Çelik İşletmeleri yöneticilerinin seçim kriteri örnek veriliyor. Bu çelik fabrikası işe alımlarını kendi bulunduğu şehirden değil, çiftliklerin bulunduğu kırsal bölgelerden yapıyor ve bunun nedenini şöyle açıklıyor: “İnsanlara nasıl çelik yapılacağını öğretebiliriz ancak onlara toprakla uğraşan insanlardaki ahlak anlayışını öğretemeyiz”. Benzer bir yaklaşımı, iş ortağımız Hogan Assessment’in eski CEO’su Ryan Ross, bir sohbetimizde şöyle dile getirmişti. “Neden merkezinizi bir büyük şehir yerine, ABD’nin sahillerinden uzak, Tulsa gibi küçük bir şehirde tutuyorsunuz?” sorumuza; “Tulsa bize büyük şehirlere ulaşım kolaylığının yanında, iş gücümüzü çevredeki çiftliklerde yetişen gençlerden sağlama imkânı veriyor. Bunu önemsiyoruz; çünkü çiftlikte yetişen gençler sorumluluk sahibi ve güvenilir oluyor” demişti.

Değerlerle yönetilen kurumlarda gerçek yeteneğin özellikleri

Kurumların 21.yy’ da ihtiyaç duyacağı işgücünün sahip olması gereken üç özellik yatkınlık (güçlü yönler), başarı yönelimi (tutku ve sorumluluk) ve insanlarla iyi geçinmektir (sosyal beceriler). Bu üç özelliğin kapsamı aşağıda sırasıyla ele alınmıştır.

Yatkınlık

Yeterlilik bir işin ideal koşullarda iyi yapılmasıyla ilgilidir. Yatkınlık ise gerçek iş koşullarındaki başarı düzeyinin göstergesidir. Bunun için de işle ilgili temel başarı ölçütünün iyi tanımlanması gerekir. Bu konuda adayın potansiyeli özel düzenlenmiş testler ve değerlendirme merkezi uygulamasıyla ölçülebilir. Peki, adayın hangi alanlara yatkın olması ya da yatkınlığın hangi ölçütlerle ele alınması gerekir?

Günümüz dünyasındaki hızlı değişimler nedeniyle, her işin doğası kısa zamanda ve büyük ölçüde değişmektedir. Yüksek potansiyele sahip olan kişilerin birinci özellikleri meraktır. Bunun için kişilik boyutunda yeniliğe ve öğrenmeye açıklık özellikleri büyük önem taşır. Eğer nükleer reaktör için bir yönetici aranıyorsa, onun fizik bilmesi şarttır. Ancak ileri derecede özelleşmemiş işler için deneyim birincil koşul değildir. Her şeyin baş döndürücü bir hızla değiştiği günümüzde potansiyelin temelini merak ve öğrenme oluşturur.

Zihinsel becerilerin gerekli olduğu yeniliğe ve öğrenmeye açıklık için IQ bir düzeyde belirleyicidir. Bu düzeye çıkıldığında liderden beklenen vizyonu, illüzyondan ayıran entelektüel birikim ve bu entelektüel birikimi yorumlayacak zekâdır. Bilgi toplamak ve bunlar arasında köprüler kurarak anlamlandırmak bu açıdan önemli bir diğer özelliktir. Bu özellik analitik düşüncenin de bir uzantısıdır. Analitik düşünce becerisine daha az ihtiyaç duyulan çoktan seçmeli sınav sistemi, bilgiye ulaşmayı ve ilişkilendirmeyi zorlaştırır.

Vizyoner liderlik düzeyine çıkıldığında ise, kurumu geleceğe hazırlayacak stratejik düşünce ve değişime uyum sağlama öne çıkan özellikler olur. Ayrıca bu düzeyde gerekli olan girişimci zihin yapısı ve yaratıcılığın izlerini de kişinin geçmişinde aramak mümkündür.

Başarı yönelimi

İngilizce’deki “ambition” kelimesinin dilimizdeki karşılığı “hırs”tır. Ancak Türk kültüründe bu nitelik hoş karşılanan bir özellik olarak kabul edilmez. Oysaki başarı yönelimi yatkınlığın ve sosyal becerilerin ne ölçüde hayata yansıyarak kurumsal başarı açısından sonuca dönüşeceği konusunda belirleyicidir. Başarı yönelimi standardize testlerdeki tedbirlilik, başarı motivasyonu, fazladan çaba göstermeye istekli olmak, daha fazla sorumluluk almak için gönüllü olmak, fedakârlık yapmaya hazır olmak gibi boyutlarla ölçülebilir.

Başarı yönelimi, dış şartlar zorlamasa da daha iyisini yapmak için, içten gelen güçlü bir istektir. Kişinin başkalarıyla olduğu kadar, kendisiyle de yarışma isteğidir. Bu anlamdaki başarı yönelimi, adanmayı ve işin içten parçası ve elçisi olmayı gerektirir. Bunun işaretleri kişinin hayat hikâyesi içinde araştırıldığında bulunan (veya bulunmayan) tutku ile bağlı olduğu konularda yaptığı fedakârlıklardır. Bu özellik, aynı zamanda iç motivasyonun da işaretidir.

Dış koşulların zorlamasıyla birlikte başarı yönelimi iki şekilde kendini gösterir: Birincisi, kararlılıktır. Bu özellik kişinin baskı altında ve az bilgiyle aldığı kararlardaki isabeti yansıtır. Çünkü insanların gerçek yüzleri ve potansiyelleri baskı altında ortaya çıkar. Bu da değerlerle yakın ilişkilidir. İkincisi, mücadele ve dayanıklılığı temsil eden yılmazlıktır. İngilizce’de bu özellik “resilience” kavramıyla ifade edilmektedir. Bu başarısızlıktan korkmamayı ve başarısızlıklardan öğrenmeyi içine alır.

Sosyal beceriler

Sosyal beceriler esas olarak, kendini yönetmek ve ilişkileri yönetmek gibi iki temel yeterlilikten oluşur. Kişinin kendi duygularını ve birlikte olduğu insanların duygularını yönetebilmesi duygusal zekânın temel ögeleridir. Duygusal zekâ psikolojik testlerle ölçülebilir ve zaman içinde de eğitimler ve koçluk çalışmalarıyla geliştirilebilir.

Kurum hiyerarşisinde yüksek görevlere çıktıkça kendini yönetme özelliği daha önemli olmaya başlar. Böylece kişinin baskıya dayanması, çelişen çıkarları yapıcı biçimde dengelemesi ve duyguların yükseldiği zamanlarda ve kriz durumlarında saygı uyandıracak şekilde davranması mümkün olur.

İlişkileri yönetmek ise geniş bir ilişki ağı kurarak ortaklıklar geliştirmeyi, farklı düzeydeki iş paydaşları arasında ikna edici ve etkili olmayı, işbirliği yaratan ilişki çerçevesi oluşturmayı ve sürdürmeyi içine alır. Daha üst düzey yönetim pozisyonlarında konuşulmayanları anlamak, güç sahiplerinin çelişen çıkarlarını dengelemek, kurum içi politikaları yönetebilmek önem kazanır. Bununla birlikte, üst düzey rollerde yabancı bir kültürde yaşanacak rahatsızlığa göğüs germek ve farklı kültürdeki insanlara empati ve anlamaya dönük hoşgörüyle yaklaşmak, yüksek potansiyelli insanları belirli bir alanda yetenekli olduğu için öne geçmiş olanlardan ayırır.

Sonuç

İş hayatında bugüne kadar gözlemlerim ve okuduklarım bana; bir kurumu ileriye taşıyan ve sürdürülebilir başarıyı gerçekleştiren insanların seçim ölçütlerindeki önceliğin şöyle olması gerektiğini gösterdi: Birinci öncelik, sağlam bir değer sistemine sahip olmak. İkinci öncelik, yatkınlık, başarı yönelimi ve duygusal zekâ başlığı altında toplanan sosyal becerileri taşımak. Parlak bir zekâ bu sıralamada üçüncü derecede önem taşıyor. Bu sıralama “parlak zekâ”nın önemsiz olduğunu ortaya koymuyor ancak diğerleriyle birlikte mevcudiyetinin beklenen sonuçları doğuracağını ileri sürüyor.

Birçok kurum yetenek havuzu oluşturmak ve kurumu geleceğe taşıyacak yüksek potansiyelli çalışanları seçmek için farklı (çoğunlukla onları istedikleri sonuca yaklaştırmayacak) yaklaşım ve arayışlar içindedir. Sezgisel yöntemler yerine bilimin sunduğu imkânları kullanmak, yatırımın geri dönüşü açısından yüksek verimlilik sağlar. Konuya yukarda sıraladığımız özellikler açısından yaklaşmak hem süreçleri sadeleştirmek, hem de kurumun başarısına yüksek oranda katkıda bulunacak doğru adayları bulmak için bilimin gösterdiği yoldur.

____________________________________

*Bu yazıda kullanılan kavramların İngilizce karşılıkları:
Yatkınlık: Ability
Yüksek potansiyel: High potential
Yetenek: Talent
Beceri: Skill


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.