KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 33


  İşe Alım ve Yükseltmelerde Simülasyon

KAYNAK Dergisi Sayı:33

Dönem / Yıl:
OCAK-MART 2008

İÇİNDEKİLER

Bedeli Şimdi mi, Sonra mı Ödemek İstersiniz?

İşe Alım ve Yükseltmelerde Simülasyon Sayısını Hazırlarken

Simülasyonların Tarihsel Gelişimi

Değerlendirme Merkezlerinde Alıştırma Türleri

Man Türkiye A.Ş. Birim Yöneticisi Değerlendirme Merkezi Uygulaması

Baltaş-Eksen Simülasyon Uygulamaları

“EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme

Abott’un Değerlendirme Merkezi Uygulaması

Değerlendiricinin Değeri

Seçme Sürecine Adayın Katkıları

Değerlendirmede Simülasyonlar Neden Başarısız Olur?

Simülasyonların Gücü Nereden Geliyor?

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
“EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme 

Makale Yasemin Duman; Baltaş Eksen Danışman Psikolog

Bireylerin aynı ve/ya benzer durumlar/olaylar karşısında farklı tepkiler vermesinin ana nedeni, kişilik özelliklerinin birbirinden farklı olmasıdır. Kişiliği doğru değerlendirmek ve bireyi tüm açılarıyla anlamak ve tanımak amacıyla farklı ölçüm araçlarını uzun yıllardır kullanıyoruz. Kişiliğin birbirinden farklı ancak birbirini tamamlayan üç perspektifi bulunmaktadır;

Dış yüz (Hogan Kişilik Ölçümü) Bireyin çevresinde bıraktığı etkiyi ve itibarını şekillendiren davranış biçimlerinin, davranış açısından ve liderlik açısından anlamını değerlendirir. Yetkinlik analizlerini verir. Bütün bu yetkinliklere bağlı olarak gelişimsel davranış önerilerini sunar.

Saklı Yüz (Zorlayıcı Özellikler Ölçümü): Bireyin baskı, değişimin getirdiği belirsizliğe karşı tepkilerini ve başarısını olumsuz yönden etkileyen davranış kalıplarının, davranış açısından anlamını, liderlik açısından anlamını değerlendirir. Yetkinlik analizlerini verir. Kişinin yüksek risk bölgesinden bulunan davranışlarıyla ilgili gelişimsel davranış önerilerini sunar.

İç Yüz (Temel Özellikler Ölçümü): Bireyin temel değerlerini, tercihlerini ve bireyi harekete geçiren faktörleri ve bireyin kurumla olan uyumunu ortaya koyar. Kişinin değerlerini tanımlayan davranışlarının liderlik için anlamını, kurum için anlamını ve ne tür bir ortama uyum sağlayabileceği ile ilgili bilgi vermektedir.

Bu üç ölçümün bir araya gelmesine Liderlik Pusulası (LP) adını veriyoruz. LP, kişinin içindeki liderlik potansiyelini değerlendiren bir ölçüm aracıdır. Bu araç için kullanılan yönetici normları, Fortune 200'de yer alan şirketlerin yönetici özellik ve normlarıyla oluşturulmuş ve Türkiye yönetim grubu ile standardize edilmiştir. LP, başarılı liderlerle başarısız liderler arasındaki farkı belirleyen araştırmalara dayanır. Bireyin liderlik konusundaki orta ve yüksek düzeyde risk taşıyan davranışlarını belirler ve bu konularda bireye gelişim önerilerinde bulunur.

Katılımcıların, internet üzerinden kendilerine sağlanan şifreleri kullanarak Liderlik Pusulası'nı doldurmalarından sonra yukarıda açıklanan üç rapor oluşturulur. Daha sonra her katılımcıya danışmanlar tarafından yaklaşık bir saat süre ile bireysel geribildirimler verilir. Bu görüşmelerde her katılımcıyla, sahip olduğu güçlü ve geliştirmesi gereken yanları ile ilgili Liderlik Pusulası'ndan elde edilen sonuçlar paylaşılır. Burada temel amaç, kişinin kendisiyle ilgili olarak ilk önce bir öngörü elde etmesidir. Yöneticinin özel olarak ayırdığı zaman dilimi içerisinde sadece kendi özelliklerine ve bunun yansımalarına odaklanmasını amaçlar.
 
Baltaş-Eksen uzmanlarının uzun yıllara dayanan çeşitli pozisyonları ve sektörleri içeren 1500'ü aşan Liderlik Pusulası geribildirim deneyimi bulunmaktadır. LP geribildirimlerinden, hem katılımcıların, hem onların yöneticilerinin, hem de IK bölümlerinin faydalandığı, iş sonuçlarına ve ekip yönetimlerine yansıdığını görülmektedir.
 
Ekipmetre nedir, hangi ihtiyaçtan ortaya çıkmıştır?

LP uygulamalarının ve bireysel geribildirimlerin ardından, bu süreci bir adım ileriye götürme arayışına girdiğimizde, bireysel geribildirimden, ekip geribildirimine, bireysel gelişimden, ekip gelişimine geçme yönünde bir ihtiyaç oluştu. Katılımcılar, kendi güçlü ve gelişim alanlarını fark ettikten, baskı altındaki performans engellerini gördükten sonra, sıra bu açılardan ekibin sonuçlarını ortaya koymak ve yorumlamak gerekliliğine geldi.

Ekipmetre uygulamasında, bireysel sonuçların analizi ve ortak sonuçların yorumlanması ile grup dinamikleri belirlenir. Yönetim ekibi bir bütün olarak bir araya gelir ve sonuçların analizine geçmeden önce, çalışmaya katılmış ve daha önce bireysel geribildirim almış olan yöneticiler, kurumun ulaşmasını bekledikleri hedefi, bu hedefe nasıl ve/veya hangi davranışlarla ulaşacağını ve bu yoldaki zorlukları belirler. Buradan çıkan sonuçlarda bundan sonra atılacak adıma ışık tutar.

Sonrasında ise, grup sonuçlarına bağlı analiz, çalışmaya katılan yöneticilerle paylaşılır. Ortak olarak grubun güçlü özellikleri, gelişim fırsatları ve/ya zorlaştıran özellikleri ve ortak değerleri tek tek ele alınır ve ekiple birlikte yorumlanıp örneklendirilir. Bu aşamada gerçek hayat örnekleri ve kurumun yönetim tarzını nasıl oluşturduğu ele alınır.

Ekipmetre'nin üçüncü aşamasında ise, ulaşmak istenen hedef, bu hedefe götürecek davranışlarla yöneticilerin davranışları arasındaki köprü kurulur. Bu aşamada “hangi güçlü özellikler daha da çok kullanılmalı ve kaybedilmemeli, kurum içerisinde hangi özelliklerimizle birbirimizi nasıl destekler ve sinerji oluştururuz” gibi sorulara cevap aranır. Bu cevaplarla beraber, ekibi ve/veya astları zorlayacak özellikler neler olacaktır konusunda ortak karara varılır.

Ekipmetre'nin son aşamasında ise, zorlaştıran özelliklerimizi nasıl fırsata dönüştürüleceği ve hangi davranışı nasıl değiştireceğimizle ilgili somut, uygulanabilir öneriler sunulur.

Bir tam günü alan uygulamanın sonrasında ise çalışmanın tamamı katılan ekiple paylaşılır. Bu çalışmanın amacı, yöneticilere hap verip sorunu çözmek değil, tam tersine sorumluluk alıp neyi daha farklı yapmalarına yönelik bir öngörü kazandırmaktır.

Tüm bu çalışmaların istenen sonuçları verebilmesi, ekip yönetimine ve iş sonuçlarına yansıyabilmesi için;

  Olumlu-olumsuz geribildirimi kabul etmeye ve kişisel gelişime açık hazır yöneticiler

  Sonuçları yargılama ve hesap sorma aracı olarak kullanmayacak yönetim

  Sonuçların, bireysel ve kurumsal gelişimini takibini yapacak IK yönetimi

gerekmektedir.


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.