KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 33


  İşe Alım ve Yükseltmelerde Simülasyon

KAYNAK Dergisi Sayı:33

Dönem / Yıl:
OCAK-MART 2008

İÇİNDEKİLER

Bedeli Şimdi mi, Sonra mı Ödemek İstersiniz?

İşe Alım ve Yükseltmelerde Simülasyon Sayısını Hazırlarken

Simülasyonların Tarihsel Gelişimi

Değerlendirme Merkezlerinde Alıştırma Türleri

Man Türkiye A.Ş. Birim Yöneticisi Değerlendirme Merkezi Uygulaması

Baltaş-Eksen Simülasyon Uygulamaları

“EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme

Abott’un Değerlendirme Merkezi Uygulaması

Değerlendiricinin Değeri

Seçme Sürecine Adayın Katkıları

Değerlendirmede Simülasyonlar Neden Başarısız Olur?

Simülasyonların Gücü Nereden Geliyor?

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Bedeli Şimdi mi, Sonra mı Ödemek İstersiniz? 

Ayın Makalesi Prof. Dr. Acar Baltaş

 

Yöneticilerin ve İK çalışanlarının en büyük yanılgısı, basit gibi gözüken sıradan işlerin herkes tarafından yapılabileceğine inanmalarıdır. Bunun için işi parçalarına bölmek, sonra işin nasıl yapılacağını ayrıntılı olarak tanımlamak ve daha sonra da denetlemek yeterli olarak düşünülür. Oysa en basit iş için bile özel yetenek gerekir.

Bir hemşirenin iğne yapmayı öğrenmesi için manken üzerinde 3-4 deneme ve gözlem altında 10 uygulama yeterlidir. Daha sonra kendi başına 20 kerae iğne yapan bir hemşire bu konuda uzmanlaşır. Ancak 20 yıl hastanede çalışmış bir kişi olarak biliyorum ki, hastaların bir çoğunun kendilerine iğne yapacak hemşire konusunda bir tercihi vardır ve bu tercih büyük çoğunlukla aynı kişiler üzerinde toplanır. Tercih edilen hemşireleri özel yapanın ne olduğu anlaşılmadan ve bu özelliği aramadan yüksek performans elde etmek mümkün olmaz.

Kurumsal Performans

İşi parçalarına bölerek yapılan ayrıntılı tanımlamalar ve açıklamalar sadece “ortalama” performansı mümkün kılar. Bunun sonucu olarak, bir süre sonra, performans değerlendirme sistemlerinin ortalama performansı ödüllendirmek zorunda kaldıklarını görüyorum.

Kurumsal performans üç faktörün karşılıklı etkileşimine dayanır; çalışan, yönetim kalitesi ve kurum kültürü. Bu iyi bir hasat elde etmek için gerekli olan iyi tohum, elverişli iklim ve uygun toprak ilişkisine benzer. Bu benzetmede çalışan tohum; yönetim kalitesi iklim; hissedarların veya kurumun sağladığı zemin de topraktır. Bunların her biri önemlidir. Ancak tohumun kalitesi her açıdan iş sonuçları üzerinde belirleyici etkiye sahiptir. Çünkü her hatalı seçim, kuruma ölçülebilen ve doğrudan ölçülemeyen maliyetler yükler. Daha sonra bu hatalı seçimler arasından yapılan yükseltmeler, iklimi (yönetim kalitesini) oluşturur.

Bu nedenle Murphy kuralları arasında en çok gerçeklik taşıyanı bence şudur: “Herkes başarısız olacağı son noktaya kadar terfi eder.” Bu konudaki en yaygın örneklere satış örgütlerinde rastlanır. Başarılı bir satış elemanı, müdürlük veya şeflik gibi bir pozisyona terfi ettirilir. Ancak satış gibi tek boyutlu bir görevi başarılı bir şekilde yapmakla, bir ekibi yöneterek onlar aracılığıyla sürdürülebilir başarı sağlamak birbirinden farklı özellikler gerektirir.

İşe Alımlarda Yanlışlar ve Doğrular

Bir pozisyonun doldurulması için gereken işe alım maliyeti, bu kişi için yapılacak eğitim harcamaları da hesaba katıldığında, o pozisyon için ödenecek yıllık ücretin %30 ile %150'si arasında değişmektedir.

Buna hatalı alım sonucu, beklenen performansın alınmadığı ve çalışanın acemilik dönemindeki hataların bedeli de eklendiği takdirde, ortaya çıkan zararın boyutları yukarıdaki maliyeti aşmaktadır.

İşe alım yöntemlerinin geçerlilik katsayıları (*)

  • Rasgele seçme ( 0 )
  • Yapılandırılmamış mülakat ( 0.1 )
  • Yapılandırılmış mülakat ( 0.2 )
  • Mülakat+Psikometrik Testler ( 0.4 -0.5 )
  • Mülakat+ Psikometrik Testler +Simülasyonlar ( 0.4 - 0.6 )

*(Hogan Assesment Systems verilerine göre)

İnsan kaynakları alanında yapılan hatalı uygulamaları şu başlıklar altında toplayabilirim.

  • İşe alınacak kişiye, doğrudan sorumlu yöneticinin karar verildiği ve bunu kendine özgü bir görüşmeyle gerçekleştiği işe alımlar. Bu tür yöneticiler “adamı gözünden anladığını” düşünürler ve çoğunlukla da kendi ayna hayallerini seçerler.

     

    İşe alınacak kişiye, doğrudan sorumlu yöneticinin karar verildiği ve bunu kendine özgü bir görüşmeyle gerçekleştiği işe alımlar.
    Bu tür yöneticiler “adamı gözünden anladığını” düşünürler ve çoğunlukla da kendi ayna hayallerini seçerler.
  • İK'nın da sürece dahil olduğu “yapılandırılmış görüşme” ile yapılan işe alımlar. Araştırmalar gösteriyor ki, her türlü yapılandırılmış görüşme, uygulayıcıları tarafından bir süre sonra gerçekleştirilen “kestirme yollar” sonucu objektif olma özelliğini kaybeder.
  • Standardize olmayan testlerle yapılan işe alımlar. Çoğunluğu yurtdışından gelen ve özensizliği Türkçe'sinden kolayca anlaşılabilecek testlerle yapılan işe alımlar. Bunlara uluslar arası bazı şirketlerin, yurtdışındaki genel merkezlerinden gelen testleri de dahildir.
  • Gereken eğitimi almamış birden çok yöneticinin katıldığı panel mülakatla yapılan işe alımlar. Bu tür işe alımlara psikolojik testlerin de eklendiği olur. Ancak görüşmeciler, genellikle bunu nasıl yorumlayacaklarını bilmedikleri için göz ardı ederler.

Oysa ideal bir işe alım uygulamasının genel hatları ile şu aşamalardan geçmesi gerekir.

  • Genel yetenek ve kişilik testi uygulaması
  • Simülasyonları içeren değerlendirme merkezi uygulamaları
  • Bu sonuçları göz önünde bulunduran İK yöneticisi ve adayın yöneticisinin katıldığı 45 dakikayı aşmayan yarı yapılanmış bir görüşme

Simülasyonlar Fark Yaratır

Bilimsel temellere dayanan bir simülasyon uygulaması, adayın gelecekteki performansını öngörmek konusunda, en şüpheci olanları bile ikna edecek kanıtlar sunar. Çünkü simülasyon uygulamalarını içine alan bir değerlendirme merkezi çalışması; işe alımlar, yönetim düzeyinde yapılacak atamalar ve kurum içindeki gelişim ihtiyaçları konusunda yanılgı payını azaltan objektif sonuçlar verir.

Simülasyonlar bir anlamda durumsal testlerdir. Bilimsel geçerliliği olan her test gibi, simülasyonlarda, adayın ölçülmek istenen alandaki özelliklerini sayısal olarak ortaya koyan, standardize edilmiş süreçlerdir. Simülasyonlar, birçok açıdan kalem-kağıt testlerinden farklıdır. Beceri ve kişilik testlerinin doğrudan sorularına karşılık, simülasyon uygulamaları oldukça karmaşıktır. Simülasyonlarda karşılaşılan problemler, gündelik iş hayatında karşılaşılan sorunlara benzer. Hiç şüphesiz iş hayatının sorunlarının bütünüyle aynısını yaratmak mümkün olmasa da, simülasyon uygulamaları, kağıt-kalem testlerine oranla çok daha fazla güvenilirdir.

Kağıt-kalem testleri ile simülasyonlar arasındaki önemli bir diğer fark da gözlenen davranışlarla ilgilidir. Kağıt-kalem testleri sözel veya sayısal bir problem çözümünün gözlenebilecek davranışları değil karmaşık düşünce sürecini ortaya koyar. Buna karşılık simülasyon uygulamaları sunuş yapmak, başkalarıyla konuşmak veya bir grup olarak sorun çözmek gibi karmaşık, açık ve gözlenebilir davranışların ortaya konulmasına ihtiyaç gösterir.

Kağıt-kalem testleri ile simülasyon uygulamaları arasındaki üçüncü ve en önemli fark değerlendirme süreçlerindedir. Kağıt-kalem testleri doğru cevapların sayılarak toplanmasıyla değerlendirilirken; simülasyon uygulamaları, değerlendirilen davranışın boyutlarını yorumlamaya imkan verir ve adayın her bir boyuttaki yetkinlik derecesini değerlendirecek eğitimli uzmanlara ihtiyaç gösterir.

Boyut kavramı, tanımlanmış, gözlemlenebilir, mantıklı ve güvenilir olarak bir araya getirilmiş davranış grupları anlamında kullanılmaktadır. Bunlar vasıftan farklıdır. Çünkü simülasyonla ölçülen boyutlar gözlenebilen davranışlar; vasıf ise davranışların altında yatan kişilik özellikleridir.

Bir kişinin iş performansını öngörmek için kullanılan araçlar arasında farklar vardır.

Performans alanında iş için gerekli belirlenmiş, gözlenebilir beceri ve davranışlar aşağıdaki şekilde sağ uçtadır ve bunlara örnekler denir.

İş ortamında yaşananlardan farklı olan durumlara ilişkin daha soyut özellikleri ortaya koyan verilere ise belirtiler denir ve diğer uca düşerler. Bu uçta yer alan araçlar, iş için gerekli olan davranışlarla ilgili olarak dolaylı bilgi verirler. Örneğin, zekâ doğrudan gözlenebilen bir davranış değildir. Bu nedenle zekâ testinde adayın performansı, zekice davranışların belirtisi olarak kabul edilir.

Sonuç

İş performansı modeline uygun birden çok simülasyonu içermeyen değerlendirme merkezi ile yapılmayan işe alımlar kurumsal performans önünde çok güçlü bir tehdittir ve verimsizliğin en önemli nedenlerinden biridir. Çünkü günümüzde adaylar, en sıradan üniversitelerde bile, “işe alım” görüşmelerinde nasıl davranacakları konusunda bilgilenmiş olarak görüşmeye gelmektedir. Birçok görüşmede adayın görüşmeyi yönlendirdiği görüşmeciden daha “profesyonel” ve tutarlı olduğunu gözlemek ender rastlanan bir durum değildir.

Daha sonra çok yönlü bedeller ödememek için işe alım sürecini, her düzey ve pozisyon için ciddiye almak gerekir. Bunun için de ilk bakışta süreci uzattığı ve maliyeti yükselttiği düşünülürse de, ideal bir işe alım uygulamasının yukarıda belirttiğimiz üç adımına uymak gerçekte en ekonomik yöntemdir.


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.