KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 21


  İletişim ve İlişki

KAYNAK Dergisi Sayı:21

Dönem / Yıl:
OCAK-MART 2005

İÇİNDEKİLER

İletişim Her Derde Deva Değil!

İletişim ve İlişki Sayısını Hazırlarken...

İletişim ve Benlik Kavramı

İletişimin Dünü Bugünü

Bir İlişkinin Başından Geçenler

Gerçekliğin Sosyal İnşası

“Anlamın Anlamı”na Adanmış bir Yaşam

İletişime Kültür Engeli

“Ben Mesajı”nın Dönüştürücü Gücü

Dünya değişiyor, ya Biz?

İlişki Odaklılığın Dört Boyutu

Kurumsal Dönüşümün Harcı

Etkin Dinleme: Hak vermek mi, Önem vermek mi?

Beden Dili ve Yanılgılar

İletişim mi İlişkinin, İlişki mi İletişimin Sonucudur?

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Kurumsal Dönüşümün Harcı  

Makale Baltaş ArGe Birimi

Büyükler arasında varlığını korumaya çalışan bankalardan birinin genç ve iddialı Genel Müdürü, bankanın kuruluş yıldönümü kutlamasında çalışanlara hitaben bir konuşma yaptı: Bankanın başarılı büyüme seyrini, ancak karşılarındaki rekabetin ciddiyetini, “çok, çok ve daha çok” çalışmaları gerektiğini ayrıntılı sayısal veriler ve çizelgelerle anlattı. Çalışanlar çıt çıkarmadan dinlediler. Biri yanındakine fısıldadı: “Ne kutlamaydı ama.. Ne eğlendik, ne eğlendik...”

Genç yönetici neyi yanlış yapmıştı? Yardımcıları sunum üzerinde üç gün çalışmıştı. Ne var ki, iletişimin veri boyutu üzerinde titizlenirken, bir liderin iletişim repertuarında bulunması gereken diğer iki boyut gözden kaçırılmıştı: Duygusal ve sembolik boyutlar. İnsanlara liderlik yapmak istiyorsanız, onlarda yaptıkları işle ilgili bir heyecan ve tutku yaratmayı amaçlıyorsanız, onları harekete geçirmeyi hedefliyorsanız, liderlik iletişiminin üç boyutunu da göz önüne almak zorundasınız.

Bir lider iletişim kurarken veri, duygu ve sembol öğelerini dengeli kullanmalıdır. Duygu boyutu insanları harekete geçirir, sembol boyutu zaten duyguların ve anlamların öz ifadesidir. Yakın zamana kadar çalışanlardan kıyı bucak saklanan şirketin mali verileri ise olağanüstü güçlü bir etki yapar. Bunlardan biri eksik kalırsa, dinleyenler boşlukları kendileri doldurur ve yöneticinin kastettiğinden farklı mesajlar ortaya çıkar.

Sayıları okumakla yetinmeyin, yorumlayın: İletişimin veri boyutu, sayıların sıralanması değil, yorumu anlamına gelir. İnsanlar rakamların ne anlama geldiğini bilmek ister: “Biz bu sayılardan ne sonuç çıkaracağız? Şimdi ne olacak?” Verileri ilişkilendirin ve anlamlandırın.

İletişimi güçlendirmek için duygu katın: Henüz 30 yaşındayken 126 satış noktasından oluşan bir mağaza zincirinin CEO'luğuna getirilen Sinan Tekar'ın öyküsü ilginç: “Ben oldum bittim bir hesap adamıyımdır. Pozisyonumu da buna borçluyum. İlk yıllarda başarılı bir atılım yaptık, ancak sonra tıkandık. Yalnızca sayısal iş sonuçlarına odaklanmak ufkunuzu daraltıyor, gelişimi kısıtlıyor. Şirketi geleceğe taşıyacak duygusal bir şeylere, bir vizyona ihtiyaç vardı. Yöneticilerle bir araya geldik. Dar görüşlülüğümden dolayı özür diledim. Mutlu olmadığımı ve belki onları da mutsuz ettiğimi açıkladım. İşimize ve müşterilerimize değer katmak için çaba göstereceğimi söyledim.”

İletişimde duygu boyutunun bir yönü, iş liderinin duygularını samimiyetle ve uygun biçimde paylaşabilme yeteneğidir; çoğu iş lideri bundan rahatsız olur. Sinan da itiraf ediyor: “Ürkütücüydü. İş lideri deyince, güçlü ve yıkılmaz biri canlanıyordu zihnimde. Hayallerinizi ve korkularınızı paylaşmaya başlayınca ve duygusal konulara girince imajınızı tehlikeye atıyorsunuz. Ama değer...”

İletişimde duygu boyutunun ikinci bileşeni de izleyenlerin duygularıyla ilgili. Bir iş lideri düşünün, “Hedefimiz, gelecek yılki kârımızı yüzde 32 artırmak,” diyor ve gerekli stratejiyi sunuyor. Dinleyenlerin arasında heyecanlananlar da olur, kızanlar, hatta korkuya kapılanlar da... Oysa lider mesajını, insanların durumunu anladığını ve önemsediğini de gösteren duygusal ilmeklerle örerse, liderle izleyenleri arasında kolayca oluşan duvarları ortadan kaldırabilir.

Sembollerin gücünden yararlanın: Ted Turner 1988'de TNT Kablo TV kanalını yayına soktuğunda kamuoyunun yoğun ilgisini çekmişti. Henüz kanalın adı ve markası bile belli değildi. 2000 yılında rekabet artınca TNT'nin bir dizi kanalı olmasına karar verildi. Yönetime getirilen Koonin kanalın markasını oluşturmakla görevlendirildi. Koonin işe içerden başladı: “Artık biz buyuz deyip logoyu duvara asmak yetmez. Çalışanlar markayı yaşamıyor, ona inanmıyorlarsa, o markayı oturtamazsınız.” Bunun için sembolik etkinliklerden yararlandı. Kurum içinde, Emmy Ödülleri benzeri, Drammy Ödülleri verilmeye başlandı. Kanalın o güne kadar iddialı olduğu akşam haberleri, yeni politikayla çeliştiği için yayından kaldırıldı.

Sembollerin gücü, mantıkla duyguyu ustaca kaynaştırarak çalışanların anında anlayabilecekleri güçlü bir iletişim hapına dönüştürmesindedir. Sembollerle iletişim kurmanın binlerce yolu vardır: Törenler, ödüller, logolar, afişler, dekorasyon gibi. Hatta benzetmeler, şarkılar, şiirler, şakalar... Bunların hepsi çok etkili birer sembolik iletişim yöntemidir.

İş liderleri iletişimleriyle tüm izleyenlerine ulaşmak istiyorlarsa, etkili iletişimin üç bileşenini harmanlamalıdır: Duygusal, sayısal ve sembolik.

Kaynak:

Kinni, T. “Is One-Dimensional Communication Limiting Your Leadership?” Harvard Management Communication Letter, May 2003

Clarke, B. (2002). The Leader's Voice: How Your Communication Can Inspire Action and Get Results!, Select Books.


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.