KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 21


  İletişim ve İlişki

KAYNAK Dergisi Sayı:21

Dönem / Yıl:
OCAK-MART 2005

İÇİNDEKİLER

İletişim Her Derde Deva Değil!

İletişim ve İlişki Sayısını Hazırlarken...

İletişim ve Benlik Kavramı

İletişimin Dünü Bugünü

Bir İlişkinin Başından Geçenler

Gerçekliğin Sosyal İnşası

“Anlamın Anlamı”na Adanmış bir Yaşam

İletişime Kültür Engeli

“Ben Mesajı”nın Dönüştürücü Gücü

Dünya değişiyor, ya Biz?

İlişki Odaklılığın Dört Boyutu

Kurumsal Dönüşümün Harcı

Etkin Dinleme: Hak vermek mi, Önem vermek mi?

Beden Dili ve Yanılgılar

İletişim mi İlişkinin, İlişki mi İletişimin Sonucudur?

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Dünya değişiyor, ya Biz? 

Makale Ali Saydam; Bersay İletişim Danışmanlığı

Değişim olmadan gelişim olmaz. Değişim hayatın o kadar vazgeçilmez bir parçası ki, üniversitelerde ders olarak bile okutuluyor. “Değişim yönetimi” diye bir uzmanlık alanı var artık.

Değişim yönetiminin kullandığı araçlardan en vazgeçilmezi iletişim. Gerek içeride, gerek dışarıda iletişim yapmadan değişimi yönetmek mümkün değil. Çünkü her ne kadar değişim yukarıdan aşağıya doğru başlatılsa da, artık aşağıdan yukarı katılım ve kararlılık sağlanmadıkça başarıya ulaşmıyor. Katılım ve kararlılığı sağlamak ise “insan”ı bu sürece hazırlamakla mümkün. Bu süreçteki ilk belirgin aşama personel yönetiminden insan kaynaklarına geçişle oldu. Bu yalnızca bir isim değil, aynı zamanda bir paradigma değişikliğiydi. Şimdi ise benzer bir kırılma noktası yaşanıyor. Örneğin, İnsan Sermayesi, Yetenek Yönetimi vb. pek çok şey söylenebilir. Hepsinin başında, insanı kaynak olarak değil, sermaye olarak görüp görmeme konusu var. Kömür, odun ve petrol kaynaktır. Para bile kaynak değil, üretime girdiği zaman sermaye haline gelir. Burada da böyle bir dönüşüm olacak.

Değişen Anlayış

Genelde eski paradigmada değişim kararı, yukarıdan alınıyordu. Sonra danışmanlık firmaları geliyor, birkaç yıl süren projeler yapıyorlardı. Milyonlarca dolar para ödendi. Ama ne oldu? Yürümedi, yürümüyor. Bunu fark eden insan kaynakları yöneticisinin, “Önce benim adımı değiştirin. İnsan kaynakları yöneticisi değil, insan sermayesi yöneticisi olayım” demesi lazım. Çünkü artık firmaların geçmiş performanslarından çok gelecek beklentilerini nasıl yönettikleri önem kazanmaya başladı. Burada da entelektüel sermaye denen bir artı değer geliyor. Entelektüel sermayenin bir numaralı boyutu, kâr ve kurumsal performans. Ama şirket değerine yalnızca bunlar yansımıyor. Entelektüel sermaye dört parametreye ayrılıyor. Bunlar: Müşteri değeri, insan sermayesi, yönetim değeri ve iletişim değeri. Bugüne kadar insan kaynakları paradigmasının altına yerleştirilen yöntemlerle insan sermayesini yönetmek mümkün değil. İnsan kaynakları yöneticilerinin artık bunu tartışması lazım.

Değişmesi gereken başka kavramlar da var: Performans, motivasyon, sadakat. Bu kavramlar artık altı doldurulamayan ve kapitalizmin ilk yıllarında kullanılan kavramlar. Oysa pazarla beraber “profesyonel” kavramı da değişti. Artık bir profesyonel kendi kendini motive etmek zorunda. Performans, bütün verilerin matematiksel olarak ölçüldüğü bir sistem değil, subjektif olduğu bir çok kez kanıtlanmış. Son olarak da sadakat. Sadakat, tutuculuğu ve mevcut durumun devamı için çabayı getiriyor çoğu zaman.

Peki insan sermayesi yaklaşımında bu kavramların yerine ne geliyor? Performansa karşılık katılım ve kararlılık, motivasyona karşılık etkililik ve sadakata karşılık fikrî katma değer.

İlişki-İletişim

Bu yaklaşımı hayata geçirmek hem ilişkiyi hem de iletişimi yönetmekle mümkün. Bunun için öncelikle, “Ben ilişki ile iletişim arasındaki farkı biliyor muyum?” diye sormak lazım. İlişkiyi ve iletişimi yönetmek birbirinde çok farklı şeyler. Bir ilişkide bir şey üremek zorunda değil. İletişimde ise bir şey üremesi lazım. Bowling turnuvası, bir iletişim aracı değildir. Bir ilişki biçimdir. Zaman geçirilir, hoş anılar kalır, ama bir şey üremez. ‘İnsan kaynaklarını çağın geleneklerine göre nasıl değiştiririz?' diye yapılacak bir serbest düşünce toplantısı, insana hem eğlenceli gelebilir, hem ilişki açısından yararlı olabilir, hem de bir şey üreyeceği için ciddi bir iletişim olur. İletişimin bir özelliği de, bir hedefinin olmasıdır. İletişim, mutlaka bir hedefe yönelik yapılır. Hedefsiz olmaz.

Öte yandan Türkiye'de henüz çalışanlarla iletişimi ve ilişkiyi hangi platformda gerçekleştirmek istediğine dair tek bir araştırma yok. Böyle bir şey olabilir mi? İletişim ve ilişki kuracağız, kanalını bilmiyoruz. Çalışanla iletişimi hangi kanaldan kuracağım? Herkese aynı puntoyla, aynı yazı karakteri ile mesaj gönderiliyor. Böyle bir iletişim ya da ilişki var mı? Bugün geçerli olan iletişim türü, tek yönlü asimetrik iletişim türüdür. Bundan da hiçbir şey olmaz. Yapılması gereken şey, öncelikle hangi kanalla insanlarla konuşacağını belirlemektir. Her şirkete göre değişebilecek kanalı bulduktan sonra, hedefin ne olduğunu belirlemek lazım. Hedef motivasyon, sadakat ve performansı artırmak değil. Etkililiği, entelektüel katma değeri, katılım ve kararlılığı artırmak. Peki hangi araçları kullanacağız? Bowling'e, pikniğe, dansa gitmek bitti. X sanatçısını çağırıp “Arkadaşlar size güveniyorum, Bu yıl çok iyiydi, gelecek yıl daha iyi olacak” diye insanları gaza getirmek de bitti. Çünkü dünya değişti. Bu değişime ayak uydurmak ise ancak amacı belirlenmiş, sonuçları ölçülen eğitim ve tekrarla mümkün.


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.